不要再陷入为什么别人和自己同样购置了ERP管理系统,人家的企业发展的越来越好，自己的企业却反而越来越跟不上市场的脚步这样的问题泥潭了，别人的成功和自己的失败都是有原因，让我们来深究一下。
    1．企业有没有建立起现代企业制度？有无长远的发展战略？
    能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP项目的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义？只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP管理系统的决策。
    2．产品是否有生命力？    
    如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠在线试用ERP软件来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP项目无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。
    3．企业的领导班子是否具有改革进取的决心，是否有一致的明确目标，而且比较团结？
    如果企业领导没有搞清楚ERP管理系统到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP项目的好，不配合实施ERP，责任人将被撤职，领导一生气，阻力变动力。
    4．企业基础管理工作做得如何？
    包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全等。
应该从本质上认识ERP管理系统项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。
    5．企业有没有为ERP项目制定一个切实可行的目标？
    这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，成本下降多少，对市场的响应速度提高多少等。     6．企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解？
员工能否系统地接受在线试用ERP软件等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。     
7．企业选用的ERP管理系统以及合作的软件供应商是否合适？
    ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心？如果合作的ERP供应商不自觉地在实施在线试用ERP软件时把技术放在第一位，肯定要出问题。实际上实施ERP时，管理应该在第一位，ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来，能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正“为客户服务、为客户创造价值”。
    8．能否建立项目管理体系和运作机制？
    事实上，ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP管理系统应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的ERP应用目标，进行ERP等现代管理知识的培训教育，引入企业管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展企业管理创新，实行业务流程重组，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。
    因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP管理系统应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。