作为企业管理人，我们首先要知道一个成功的ERP管理系统，不仅需要有管理思想先进的ERP软件，还必须有适应本地化应用的实施队伍。在这方面，联想所应用的ERP管理系统为我国企业应用国外先进在线ERP系统提供了许多值得借鉴的经验和教训。
    对于已经加入国际市场竞争、走向世界的中国企业来说，ERP无疑是当前企业提升管理水平、理顺内部机制、增加盈利和降低成本的最有效手段。一方面，再先进的管理思想和ERP管理系统，也需要适合具体情况的本地化实施才能确保成功。另一方面，一些企业仍然抱着“中学为体，西学为用”的想法，在引入和实施ERP过程中，往往是“换汤不换药”，这样的企业一旦实施在线ERP就会遇到极大的困难。
    在全球电子商务企业处于鼎盛时期的时候，曾经有人指出，传统企业的经营和管理模式“不灵”了，仿佛只要有了电子商务，企业就可以在一夜之间成功。然而，两年以后，那些以电子商务为旗帜的“新经济”企业却销声匿迹、无人问津了，相反，传统企业正在表现出持续、强劲的增长能力。与“新经济”企业炒作“概念”不同的是，传统企业普遍将内部管理视为企业最主要的核心竞争力，并将在线ERP等信息化管理系统作为企业提高管理水平、降低成本的重要手段。     首先让我们带来分析一下ERP为什么“实施难”？   
    联想在短短十几年的时间里，从最初几十人的小公司发展到今天中国PC市场占有率达30%以上的大型企业集团，创造了一个“联想”式的腾飞奇迹。在联想ERP实施初期，由于诸多原因，由三方共同组成的ERP管理系统组，在实施后不久就陷入了困境，并在一段时间里处于停滞状态。原因在于，“老师在努力地教，学生却听不懂”，联想集团ERP管理系统负责人曾经这样说。
    如果不打破过去的业务流程和管理模式，进行业务流程再造（BPR），就不可能推动企业管理水平的进步和发展，ERP管理系统也就起不到良好的作用。是迁就和让步于“学生”的不良习惯？还是坚持正确的业务流程、保证实施效果？在经过一段时间的磨合和争论之后，联想ERP管理系统组找出了问题的关键所在——贴近具体情况的本地化实施。
    找到了问题以后，接下来的难题就迎刃而解了。联想集团高层迅速将各事业部的业务骨干抽调到ERP管理系统中来担当重任，直接参与和领导业务流程的重组和再造。在历经一年多的艰难实施之后，联想ERP管理系统取得了巨大的成功，仅仅在ERP上线的第一年里，就为联想节约了成本6亿元人民币，集团财务报表从过去的30天变为半天时间，极大地提高了企业效率和竞争力。
    通过联想ERP管理系统实施，许多国外ERP厂商开始意识到，有了先进的管理思想和好的产品，还不足以保证ERP在中国企业的顺利实施。
    因此，“实施难”并不表明在线ERP产品本身不适用于中国企业，同样，“简单易行”也并不代表企业的真正需求。一些ERP厂商为了迁就和取悦客户，不仅本身不具备国际上先进的管理思想，更是极大地简化了ERP的实施过程。“头痛医头，脚痛医脚”，从表面上看，企业固然不必“伤筋动骨”，然而实施效果却不免差强人意。
    对于任何一家企业来说，引入ERP系统都不会是一件轻松的事情，这意味着企业在今后的一段时间内，该ERP将成为企业管理的主要系统，以后的任何升级和变化都将依赖这一系统，这就更要求实施的在线ERP要贴合企业的实际需求，不然反而会成为企业发展的绊脚石。