对普通企业来讲，精细化生产恐怕只有在企业发展文件中才会看到，真正实施起来恐怕并不是那么简单，往往都是按照普通的流程进行，下面我们就拿发展迅速的汽车行业来分析一下在线ERP系统是如何实现精细化生产的。
    继美国福特公司大量的单一品种的流水线生产之后，汽车产量有了迅速的提高，商品竞争更加激烈。那种多品种、小批量、按订单方式生产的、让客户参与的、自助餐式的、满足用户个性化需求的企业受到欢迎?。于是以日本丰田公司为代表的、以准时生产为特点的、以看板生产为手段的、以物料需求所谓的后工序拉?动前工序为方式的、以降低库存减少成本获取最大效益为目标的精益生产企业脱颖而出，他们在这场博弈中取胜，他们的汽车跑遍了全世界。所谓精，就是极致，注重细节和过程。所谓益，当然是指效益、效率或利润。现在谈精益生产必谈准时生产和看板。准时生产是措施，看板是手段，拉?动是形式，精益是目标。精益生产是人们对日本丰田汽车生产方式的总结。
    精益生产也好，准时生产也罢，是管理哲学层面的东西。在线ERP系统是实现精益、准时生产的唯一途径。没有ERP系统的企业，在数据处理上举步维艰。ERP系统正是通过核心的“供需”关系在生产制造过程中每个环节上精打细算，控制各种消耗，做到人尽其材、物尽其用，达到“精益”之结果。对于加工企业来说，每道工序都存在“进、销、存”，通过数量和时间控制，使生产单位不能过早、过多地领取材料、零件，不过早、过多地生产产品，采购不过早、过多地入库，减少零件积压、减少多余的装卸搬运存储，从源头上解决现场混乱的问题，达到“准时”之目的。ＥＲＰ在人与机器交流互动中获取数据，在通往精益生产的道路上取代看板是必然趋势。     正如文章所述，当今的企业，生产管理与生产经?营的概念越来越雷同，这也是精益生产发端于制造业，却向各行业推广的原?因。在线ERP系统从制造资源计划MRPII脱胎换骨而来，体现的正是这一先进的管理模式。
    案例：笔者曾经?应邀到过一个搞精益生产的企业，该公司请了一家专门的咨询管理公司实施。在经?过长达3个小时的理念介绍灌输后，接着是每家企业谈体会、谈问题，由专家在会场做解答，会场很活跃。然后是带领我们到车间现场实地观摩。进入车间，我看到流水线不同的工位挂满了小旗，道路上划分了许多各种颜色的线。理所当然地布置了许多看板，这是不可缺的，看板的内容不少，有反映质量的、有反映数量的。因为后道工序要向前道工序拉?动，这项工作是必须具备的。看来操作应该没有什么问题，种种现象都在表明精益生产方式在进行深入人心的推动。但后来看到一个职工在光天化日之下几乎裸着身体换衣服，似乎感觉不雅，与他们强调的文明生产格格不入，这可能是个细节，他们没有注意到。但我又同时看见了好多流水线的职工在找实施顾问解决问题，以至于几次打断了她向我们介绍的讲话。后来顾问不好意思地向我们解释说刚刚推行，问题不少，仍需要持续改进，看来与会议所讲的内容大打折扣。我们点头默许，这些现象纯属正常。
    但是最后发生的问题叫我不能原?谅，当我问及看板的数据怎样来源，企业有没有推行ERP系统时，他们的回答叫我惊讶。他们很果断地回答，我们企业原来也推行过ERP，但是由于我们公司产品比较复杂、零件加工工艺路线过长，物料、BOM一直很难维护，库存数据也不准确，现在采取精益生产，采用看板方式，在线ERP系统早就停了。这真的很让人费解，采取了精益生产，工艺、物料和BOM就不需用维护了？没有ERP系统的逻辑?运算，看板的数据从那里来？车间操作人员的一大堆问题是不是在这里能够找到答案？
    我最后的结论是：一个连物料清单都弄不准的企业，很难说已经实施了精益生产，越是成产流程复杂的企业越是应该好好利用在线ERP系统来进行管理，不然企业的效益会一直平平甚至面临着被淘汰的危险。